Rol del directorio en la gestión del talento

Luis Hernán Paúl

La correcta selección y evaluación del gerente general es en mi experiencia la función más crítica para el correcto funcionamiento de los directorios de empresas. Ello es así porque casi todas las labores que cabe desarrollar a los directorios se facilitan cuando se cuenta con un gerente general adecuado.

Incluyo no sólo la selección sino que también a la evaluación, ya que los buenos gerentes generales pueden ser aún mejores cuando se establece una relación constructiva entre éstos y sus directorios, para lo cual resulta fundamental la evaluación de ambos.

Lo recomendable es que la evaluación del gerente general la realice el directorio. En el caso del directorio lo usual es que se realice una autoevaluación del mismo, la cual puede o no contar con un apoyo fundamentalmente metodológico de asesores externos.

Ambas evaluaciones son piezas claves de lo que los especialistas incluyen cuando se refieren a la función de gestión del talento que cabe desarrollar a los directorios.

Ahora, si la evaluación del gerente general arroja un resultado negativo, lo cual no ocurre muy frecuentemente, se hace necesario evaluar su remoción y, en caso de optarse por su salida, activar un plan de sucesión, el cual es conveniente haberlo trabajado previamente.

Hay que tener presente que los gerentes generales rotan en promedio cada cinco años, ya sea por motivos de despido, salida por su propia voluntad, jubilación, invalidez o muerte. 
Un plan de sucesión involucra varios aspectos. Unos de éstos es que el directorio evalúe si cuenta con potenciales sucesores del gerente general dentro de la empresa. Desgraciadamente, muchas veces se concluye que ello no es así, caso en el cual conviene, si el tamaño de la empresa lo amerita, impulsar el desarrollo de potenciales candidatos, siendo una de las vías la estructuración de planes de carrera para éstos.

La mayoría de las empresas desgraciadamente en forma consciente o inconsciente siguen el camino de esperar hasta cuando el gerente general salga, lo cual involucra normalmente asumir un mayor riesgo mientras no se encuentre un reemplazante apropiado y en el período de introducción del mismo.

Otro error que cometen algunos directorios cuando enfrentan situaciones como la planteada es dejar prácticamente en manos de un head hunter la solución del problema. Un head hunter, que idealmente conozca la empresa de antemano, puede ser muy útil en el proceso de búsqueda y selección de candidatos fuera (y a veces también dentro) de la empresa, pero es fundamental que el directorio o un comité ad-hoc del mismo, lidere el proceso de búsqueda del nuevo gerente general.

Un plan de sucesión también puede abarcar la sucesión de otros gerentes claves de la empresa, así como la precisión de las responsabilidades que le caben al gerente general y al directorio en esta materia y de las rutinas que se llevarán a cabo durante el año para el efecto.

La labor de gestión del talento que corresponde desarrollar a los directorios, no obstante, no debe abarcar sólo a las personas que ocupan los más altos cargos de la administración, sino que también al resto de sus organizaciones. No se trata de que el directorio se involucre directamente en el manejo de los recursos humanos sino de que se asegure que la organización cuenta con suficiente talento en los niveles más críticos y tiene una tasa de retención del talento acorde a sus necesidades.

Quizás a esto se refería un destacado director de empresas norteamericano que hace más de 25 años me comentó que en su opinión las empresas más exitosas eran aquellas que eran capaces de atraer y retener en el tiempo a la mejor gente. ¿Ocurre esto en su empresa? La experiencia me ha enseñado que ello depende fundamentalmente del trato, las posibilidades de desarrollo y las compensaciones que se entrega a la gente.